باشگاه هوشمند

وب سایت رسمی باشگاه فرهنگی ورزشی سپیدرود – داشتن یک مدل برای تعریف و ارزیابی وضعیت هوشمندی باشگاهی می‌تواند بسیار مفید باشد، اما یک پرسش اصلی وجود دارد که هر مدیر اجرایی با آن مواجه است:

چگونه می‌توان سطح هوش جمعی در سرتاسر باشگاه را افزایش داد؟ چگونه ممکن است بی نظمی را به حداقل و هماهنگی را به حداکثر رساند؟ استراتژی‌ها و اقدامات خاص برای تبدیل شدن به باشگاهی هوشمند چیست؟ مطالعه‌ی دقیق طرح‌های تغییر رهبری و مدیریت باشگاهی ، به ویژه طرح‌هایی که با سرعت و موفقیت قابل توجه به اجرا درآمده‌اند، به چندین استراتژی‌ کلیدی اشاره دارد که مبنای همگی آنها فراتر رفتن و درهم شکستن مرزهای باشگاهی است.

می‌توان حداقل چهار استراتژی اولیه را شناسایی کرد که هدف آنها هوشمندتر نمودن باشگاه است. این استراتژی‌ها باعث می‌شود باشگاه در رسیدن به مأموریت خود توانمند شده و با نیازهای دائما درحال تغییر محیط، تطابق یابد. این چهار عامل توانمندساز اصلی اگر به طرز ماهرانه‌ای مستقر شوند، فرهنگ باشگاهی را برای در برگرفتن احساس هدف مشترک تشجیع و تحریک می‌کند.

رمز موفقیت کار در حس ثبات مسالمت آمیزی است که از طریق بی اثر کردن سیلوهای باشگاهی به وجود می‌آید. در واقع این چهار توانمندساز کلیدی، می‌تواند ابزاری فراهم کند تا باشگاه را به طور پیوسته به سوی سطحی بالاتر از هوش جمعی هدایت نماید.

۱- رهبران فکری

پیشرفت و نجات اکثر باشگاه ها در گرو تعدادی پرسنل آن باشگاه است که می‌توانند ورای نقش ها و قوانین تحمیل شده توسط ساختارها و الگوها و عادات فکری باشگاه تفکر و تأمل کنند. وسعت بینش آنها، مهارت‌های مفهومی و توانایی دید آنها از درون فضای مه‌آلود بحث‌ها و جدل‌ها و تشخیص چند متغیر و اولویت کلیدی، باعث می‌شود چنین افرادی در هر کاری که به آنها محول می‌شود، معمولاً موفق و سربلند باشند.

اکثر مدیران باهوش و حساس می‌دانند که این رهبران بالقوه‌ی اندیشه باشگاه چه کسانی هستند و حتی اگر پست و سمت مدیریتی نداشته باشند، با این حال حرفه‌ای و متخصص تلقی می‌شوند و ممکن است به طور تصادفی به خاطر همکاری صمیمانه به مقام و منصب سامانی نائل شوند. چنین افرادی معمولاً تمایل دارند آرمان‌ها و اهداف بزرگی برای خود برگزینند و همواره به دنبال چالش‌های بزرگتری می‌گردند که توانایی‌های خود را افزایش داده و ورزیده‌تر گردند. این افراد معمولاً به راحتی در اثر مدیریت ناکارآمد و فرهنگ آلوده سازمانی، پنهان و خاموش می‌مانند.

وظیفه اصلی مدیران در باشگاه های امروزی این است که این رهبران بالقوه تغییر را شناسایی نموده، استعداد آنها را پرورش و توسعه دهند و از توانایی‌های آنان برای موفقیت باشگاه استفاده نمایند.

۲- گروه‌های با علائق مشترک

احتمالاً یکی از عناصر کمتر شناخته شده مدیریت دانش که اخیراً مورد توجه زیاد قرار گرفته است، گروه‌های با علائق مشترک می‌باشند. این انجمن‌ها که در گذشته برداشت نادرستی از آنها می‌شد، مسلماً می‌توانند یکی از عوامل مؤثر تغییر و تحول باشگاهی قلمداد شوند. متأسفانه این انجمن‌ها می‌توانند بسیار شکننده و حساس باشد.

بسیاری از اندیشمندان مدیریت دانش فرض می‌کنند که گروه‌های با علائق مشترک به طور خودبه‌خودی شکل می‌گیرند و رشد می‌کنند. ممکن است درست باشد که فرض کنیم آنها به غالباً به صورت خودبه خودی شکل می‌گیرند، اما مشکل اینجاست که به همان سرعت می‌توانند از بین بروند. جلسات بحث موقت، گروههای تبادل نظر ایمیلی، و سایر مکانیسم‌های ساخت انجمن‌ها به دلیل نداشتن رهبری قوی و سیاست‌های توسعه ممکن است به همان سرعتی که به وجود آمده‌اند، از بین بروند.

انجمن‌ها زمانی می‌توانند بیشترین سودمندی را داشته باشند، که دارای یک هدف متمرکز و مشترک باشند و عملکرد آنها توسط رهبران فکری تسهیل شده باشد. ترکیب یک رهبر فکری قوی و یک گروه با علائق مشترک با هدف مشخص می‌تواند بر حس انزوایی که سیلوهای باشگاهی تمایل دارند بر باشگاه مسلط گردانند، فائق آمده و همچنین سازماندهی انجمن‌ها و مدیریت منطقی آنها امروزه از طریق فناوری‌های اطلاعات به سهولت انجام می‌پذیرد.

۳- سیاست تیم‌های موقت

برخی اوقات برای حل یک مشکل باشگاهی دشوار و پیچیده نیاز به یک ” گروه ضربت” احساس می‌شود. بسیاری از باشگاه های از تیم‌های موقت استفاده می‌کنند. تیم های موقت عبارتست از یک تیم تخصصی و گذرا یا کمیته یا گروه حمایت‌کننده که برای به نتیجه رساندن یک هدف خاص با استفاده از نیروی کار ماهر تشکیل می‌شود.

باشگاه هایی که از یک چنین کمیته‌ها یا گروه‌های عملیاتی که بر مبنای یک روال کاری مشخص عمل می‌کنند استفاده می‌کنند، ممکن است به راحتی یک سلسله مراتب و بروکراسی دومی در باشگاه خلق کنند، که در خارج از مرزهای مرسوم سیلوهای باشگاهی موجود قرار گیرد. سیاست تشکیل تیم‌های موقت معمولاً زمانی سودمند است که تعداد تیم‌ها اندک و ابعاد آن کوچک باشد، کاملاً بر روی هدف متمرکز باشند و توسط رهبران فکری هدایت شوند و از لحاظ سیاست باشگاهی قوی باشند.

۴- پلت فرم‌های دانش

امروزه همه‌ی باشگاه های بزرگ به منظور حمایت از فرآیند به کارگیری دانش به زیرساخت‌های فناوری اطلاعات پیچیده و دائماً در حال تکامل نیاز دارند. فناوری اطلاعات امروزه دیگر یک ویژگی الزامی برای هر باشگاه به شمار می‌رود. مدیران و رهبران باشگاه ها از همیشه آگاه‌تر بوده و با فناوری اطلاعات بیشتر خو گرفته‌اند و بنابراین در انتظارات و توقعات خود واقع‌گرایانه‌تر برخورد می‌کنند.

در اکثر مواقع باشگاه بودجه مناسبی برای بخش فناوری اطلاعات اختصاص می‌دهد و مدیران از بخش فناوری اطلاعات باشگاه به طور فزاینده‌های انتظار دارند که سهم خود را برای دست‌یابی به مأموریت نشان دهند.

منابع و زیرساخت‌های فناوری اطلاعات با مدل‌های به سرعت در حال تغییر عملکرد باشگاهی تطابق و سازگاری بهتری پیدا کرده و ایجاد یک پلت فرم دانشی موقت و خصوصی سازی شده را امکان‌پذیر می‌نماید، بدین معنی که نرم‌افزارها و منابع آنلاین به منظور حمایت و دسترسی به گروه‌های با علائق مشترک سفارشی‌سازی می‌شوند.

از جمله این نرم‌افزارها می‌توان به سیستم‌های ایمیل پیچیده که از ساخت انجمن‌ها حمایت می‌کنند، وب‌سایت‌های مخصوص به هر دپارتمان و همچنین نرم‌افزارهای دسترسی به داده‌های حیاتی مأموریت، اشاره کرد.

پلت‌فرم‌های دانشی آخرین نوع توانمندسازی است که در این مقاله به آن اشاره می‌شود، زیرا اهمیت آنها کمتر از موارد دیگر است. به عبارتی می‌توان گفت پلت‌فرم‌های دانشی و دیگر ابزارهای فناوری اطلاعات با توجه به نیاز رهبران اندیشه و گروه‌های با علائق مشترک و تیم‌های موقت تعریف می‌شوند. و نباید به عنوان نقطه‌ی شروع “مدیریت دانش” در نظر گرفته شوند. تکنولوژی ابزاری در اختیار فرهنگ دانش محور است و نه بالعکس.

حضرت مهدی (علیه السلام) ما أرْغَمُ أنْفُ الشَیْطانَ بِشَىءٍ مِثْلَ الصَّلاهِ، فَصَلِّها وَ أرْ غَمْ أنْفَ الشَّیْطانَ؛ با هیچ چیز مثل نماز، بینى شیطان به خاک مالیده نمى شود پس نماز را به پادار و بینى شیطان را به خاک بمال. بحارالانوار، ج ۵۳، ص ۱۸۲.

اخبار مرتبط با خبر بالا را از دست ندهید